Dirigir un equipo de trabajo como lo haría Julio Velasco, explicado por Velasco

Liberar el potencial de las personas para mejorar, eso es lo que hace un líder de acuerdo con Bill Bradley, ex-jugador de baloncesto estadounidense. Y es por eso que, contrariamente a lo que se piensa, un líder no debe por fuerza ocupar posiciones en la cima. Puede ser, por poner algunos ejemplos, un maestro, un programador, un cocinero. No debe necesariamente liderar un equipo pero solo puede ser parte de un equipo y al mismo tiempo inspirar a colegas y compañeros. Lo que cuenta es una característica, o más bien un conjunto de características, reconocidas por otros que son parte de su modo de ser y actuar.

¿Y cuáles son estas características? Para delinearlas desde el escenario del Leadership Day organizado por Performance Strategies en Milán, está alguien que ha sido y sigue siendo un líder: Julio Velasco, quien, después de haber guiado al Dream Team de la selección italiana masculina de voleibol ahora se sienta en la banca de la selección argentina.

Aquí hay 10 sugerencias que el entrenador (1) le ha dado a más de mil personas y que usted puede poner en práctica inmediatamente.

Nunca pensar las cosas desde un sola perspectiva. Cada vez más nos rodeamos de personas como nosotros, somos parte de grupos en Facebook o WhatsApp de personas que piensan como nosotros y siempre terminamos teniendo el mismo punto de vista. Y en cambio, según Velasco, para quienes tienen que conducir es fundamental ponerse realmente en la piel de los demás, mirando las cosas desde diferentes ángulos. Es difícil, basta pensar en el voleibol: entrenador y jugador son ambos roles determinantes, pero tienen perspectivas diferentes. Un líder debe cultivar la autoestima, pero no el egocentrismo.

Siempre ser auténtico. Sócrates dijo “Conócete a ti mismo” y según Velasco tenía razón: la primera característica de un líder es ser él mismo, respetar su propia personalidad. Pretender ser otro a largo plazo no vale la pena: tanto los grupos de niños como los de adultos no respetan la falta de autenticidad. Si tal vez al principio pueden sentirse atraídos por un tipo de personalidad, si esta no es verdadera, tarde o temprano lo notarán y entonces adiós al liderazgo.

Tener autoridad y competencia. “Pero la verdadera”, dice Velasco. Lo cual, traducido en otras palabras, significa no solo conocer las cosas en general. No basta con tener un conocimiento superficial —lo cual, admitámoslo, con la actual sobrecarga de información no es ni siquiera difícil— sino conocer un tema y adaptarlo a mi empresa, al contexto en el que me encuentro. Conocer significa entrar en los detalles, en lo concreto de mi realidad, traducir lo general en lo particular. Velasco recordó que “la cultura es lo que queda cuando uno ha olvidado toda la información.” Lo cual también significa “No sé de dónde saqué esta cosa, pero está dentro de mí.” No son nociones, sino conceptos que permanecen, como les sucede a los jugadores que durante un partido toman ciertas decisiones en pocos instantes.

Tener clara la dirección. Un líder debe saber a dónde ir y si el objetivo que se ha propuesto es alcanzable. Es inútil dar falsos objetivos. Es inútil poner a las personas a prueba y luego hacerlas comenzar de nuevo. “Hay personas que dicen ‘Mientras tanto llegamos hasta aquí’ y luego, cuando se alcanza éste objetivo, ponen otro y así sucesivamente.” Es mejor tener un objetivo final que sea claro, mientras tanto establecer objetivos intermedios parciales y, tan pronto como se logren, dar una retroalimentación positiva. El objetivo, entonces, no debe ser demasiado fácil, pero no demasiado lejos de la propia fuerza, de lo contrario se comienza desmotivado.

Tener confianza y ser optimista. El error que se comete a menudo es querer que los menos buenos lleguen a ser tan buenos como los otros. Un error por dos razones: aquellos que son buenos probablemente llegarán a ser aún mejores, pero son sobre todo aquellos que son menos buenos los que deben mejorar por sí mismos, desafiar sus propios límites. “Si en un partido, cada jugador mejora de forma que pone una pelota mejor en el suelo, se gana el partido,” dice Velasco. “Un equipo que mejora 7 pelotas es un equipo que hace un gran salto de categoría.” Por lo tanto, es mejor pedirle a cada miembro de su equipo que mejore algunas cosas, incluso dos a la vez. Tanto porque así la situación cambia rápidamente como porque esto crea confianza en todos y en consecuencia un clima diferente.

Desarrollar la habilidad de aprender. Es incorrecto pensar que el adulto tiene un cerebro poco plástico en comparación con el niño. El problema es que los adultos pierden la capacidad de aprender porque toleran poco el error, algo que en el niño, cuando por ejemplo comienza a hablar, no solo es tolerado sino que incluso es “celebrado”. El problema, según Velasco, es que nos movemos, como adultos, en un contexto en el que ya somos buenos, es decir nuestro trabajo, que también se convierte en nuestra “zona de confort”. Mientras la capacidad de aprender siempre debe estar entrenada, incluso en diferentes entornos, para tener anticuerpos contra la frustración. Pero no solo eso: un líder debe continuar aprendiendo porque “cualquier experiencia de aprendizaje” nos permite entender mucho sobre cómo lo hacemos cuando somos nosotros los que enseñamos y dirigimos. Además, continuar aprendiendo hace que se tenga una mentalidad abierta y a esta está conectado el “placer de aprender”.

Tener un método consciente, especialmente en empresas donde se es al mismo tiempo entrenador y jugador. El método debe partir de una premisa: hay cosas que para mí son fáciles y para otros difíciles y viceversa. El método no depende de las características del líder, sino que debe responder a las de los demás y ser “elástico”. Conectado a esto está la creatividad, es decir, saber cómo estimular la solución en los demás, partiendo de un problema o una tarea determinada. Porque la imaginación llega en momentos en los que no hay conexión y surge de la necesidad de encontrar una solución.

Mostrar algo es mejor que explicar. Y cuando lo haya explicado, hágalo explicar por turno y luego hágalo. Nunca cometa el error de explicar las cosas muchas veces porque “entre ninguna información y demasiada”, es mejor “ninguna”. Si a un grupo se le presenta un problema es probable que responda con la práctica. Si doy demasiada información, el grupo no hará nada o se pondrá ansioso.

Usar metáforas no solo para entrenar el pensamiento lateral, sino también para crear imágenes que tengan que ver con el conocimiento común y ayuden a recordar mejor un concepto.

Hacer las preguntas correctas. Sócrates, en sus diálogos, usaba la mayéutica y lo mismo debe hacer un líder: hacer esas preguntas que ya se sabe a dónde llevarán a la persona que va a responder. Atención: preguntas verdaderas y no retóricas.

Por último, pero no menos importante: Velasco habló durante horas sin usar ninguna diapositiva. ¿Por qué? Porque, según él, a menudo se obtiene el efecto contrario, es decir, se crea un problema de doble atención en el que quienes están frente a nosotros deben escuchar, leer la pantalla e incorporar conceptos para usar a su vez con las personas. Demasiadas diapositivas no ayudan a tomar notas, operación que según el entrenador (1) es compleja pero debe ser entrenada. Saber hacerlo significa elegir palabras que se referirán a un concepto, que son más importantes para nosotros y nos servirán en nuestro trabajo y en la vida.

(1) En el artículo original se utiliza la abreviatura CT que significa Commissario Tecnico (en español, Comisionado Técnico) y es el nombre que se le da en Italia al entrenador de un equipo o selección nacional.


Éste artículo fue publicado originalmente en Forbes Italia

Cristina Maccarrone
Cristina Maccarrone
Periodista, escritora, bloguera, consultora y formadora

Periodista independiente para Forbes Italia y Osservatorio Diritti. Bloguera en 6sicuro y Coworking Cowo, especialista en contenido en Market Revolution y oficial de prensa en Rugby Jam. Periodista, social media manager y administradora en MilanoWeekend.it, así como docente de social media y contenido en Cfp Bauer. Anteriormente fue consultora en social media para el IED Milano, directora responsable en Walk on Job, bloguera y escritora en Centodieci, content & community manager en Logotel, colaboradora periodística en Vanity Fair Italia y Yahoo! Finance, periodista independiente en rassegna.it, corresponsal para el Giornale di Sicilia y pasante en Il Tirreno. También administra All'ombra di un fiore di roccia, colección de cuentos de Filippo Brianni.