Pep Guardiola, cuando visitó Buenos Aires, señaló que su trabajo le resultaba inspirador; solo entonces los argentinos reconocieron en su tarea silenciosa, en el mundo del vóley, un modelo de liderazgo que excede las fronteras del deporte.
Hasta entonces era apenas conocido en el mundo reducido del vóley, pero bastó con que Pep Guardiola mencionara que admiraba su método de trabajo y le resultaba inspirador cuando visitó el país en 2013 para que los argentinos empezaran a reparar en el trabajo de Julio Velasco.
Ganador de dos mundiales con la selección de Italia y de una medalla de plata olímpica, está al frente de la selección argentina desde 2014 (al año siguiente obtuvo la medalla de oro en los Juegos Panamericanos de Toronto), aunque ya anunció que dejará su cargo en septiembre, cuando finalice el Mundial por realizarse en Italia y Bulgaria, debido a razones estrictamente familiares. Ya acordó su vínculo deportivo con el Módena, equipo que aprovechará su sólida experiencia y su gusto por formar jugadores más allá del territorio del deporte profesional. A los 66 años, Velasco exhibe un afán pedagógico en el que quizás asome su singular mirada sobre el mundo, propia de quien hace muchos años casi llegó a licenciarse en Filosofía.
P. Sus primeros palotes como entrenador fueron en 1975, hace ya 43 años. ¿Aprendió algo desde entonces?
R. Aprendí. Siempre digo qué suerte que los jugadores de mis primeros clubes no fueron a Italia, porque si no hubieran contado los desastres que yo hacía. Como todos cuando aprendemos algo. Fui aprendiendo de viejos entrenadores. Yo era muy curioso, me colaba en las cenas de los entrenadores más grandes, ya cuando era jugador hacía eso. Siempre digo que aprendí más en la mesa de café que en los cursos, al menos en vóley.
P. ¿Y desarrolló un método?
R. Sí, incluso últimamente lo he cambiado. A pesar de tener tanta experiencia, siempre trato de profundizar en la parte didáctica, metodológica; lo específico del vóley los jugadores lo hacen casi naturalmente, no cambia tan rápido un deporte. En cambio, el método es fundamental, porque nosotros hacemos un trabajo u oficio en el cual no hacemos nada. Nosotros «hacemos hacer», esa es la clave, hacemos hacer a los protagonistas, que son los jugadores. El método es determinante.
P. Defina la palabra método.
R. Método es la mejor manera de hacer algo, es un modo de hacer algo que resulta eficaz. Uno siempre está en la búsqueda de cuáles son esos modos, para encontrar el modo más eficaz. Uno no puede buscar uno solo, porque tratándose de personas, son personas diferentes, grupos diferentes, nacionalidades diferentes.
P. No es lo mismo entrenar iraníes, argentinos o españoles…
R. No es lo mismo. Cuando uno entra en un club, por ejemplo, hay extranjeros. La otra vez hablaba con el staff del Bologna, de Italia: tiene 17 nacionalidades diferentes. Entonces uno no puede tener un esquema rígido, porque algunos jugadores lo van a seguir y otros no. Aunque las cosas fundamentales son las mismas, por lo menos en los países donde trabajé.
P. ¿Cuáles son esas cosas fundamentales?
R. Fundamental es que nosotros tenemos que convencer a los jugadores y que para hacerlo tenemos que ser claros, no tenemos que hablar mucho, sino mostrar mucho, y cuando explicamos ser breves y conceptuales, no hablar en general. Las exhortaciones y las frases generales no funcionan con los jóvenes, menos con los jugadores: ellos quieren saber cómo hacer las cosas.
P. ¿Es posible replicar la metodología de un deporte en el mundo laboral?
R. Dicen que sí, yo no me animo a decirlo, porque no tengo experiencia directa. Doy muchas charlas para empresas, en Italia y en la Argentina, y todos me dicen que sí. Está claro que hay diferencias sustanciales. En el deporte uno tiene una competencia que termina y luego otra empieza de cero. En la vida real nadie empieza de cero, lleva todo lo que hizo antes en su vida o en su trabajo. En el deporte hay que hacer las cosas mejor que los otros; en el trabajo, basta con hacerlas bien. Pero en la gestión de los recursos humanos sí: por ejemplo, uno no puede motivar a una persona con la propia motivación, porque uno puede tener una determinada motivación, pero la persona con la que está hablando tiene otra. Uno puede ser un soñador, como los empresarios, que son superricos y trabajan doce horas por día, porque la empresa es su sueño y su razón de vida. Pero para el empleado que trabaja por el sueldo, su razón de vida es llevar el sueldo a la familia; si uno va y pretende que tenga un sueño, por respeto el empleado no dice nada. Vos tenés el sueño porque sos el dueño, pero yo tengo un sueldo.
P. Cuando esta entrevista salga al aire, usted estará en algún extraño punto del planeta dando vueltas con el equipo. ¿Cuántos son los integrantes de esa comitiva?
R. Somos 24.
P. ¿Van a convivir durante cuánto tiempo?
R. Seis semanas.
P. ¿Qué implica dirigir un equipo así?
R. Dirigir un equipo es un equilibrio entre establecer normas y dejar mucha libertad. Para mí es muy importante convencer a los jugadores, pero a veces hay que imponer. Es siempre una cuestión de equilibrio. Yo tengo una visión dialéctica de las cosas. En un grupo los opuestos conviven: dirigir un equipo es establecer equilibrio entre las normas y la libertad. No son contradicciones que se rechazan, sino contradicciones que se mantienen juntas justamente porque son contradicciones que funcionan cuando están juntas [sic]. Una completa libertad no funcionaría, y reglas demasiado estrictas, tampoco. Se trata de convencer a los jugadores de que es importante que se cuiden, que duerman, que coman. Además, en un equipo de jóvenes, si uno pretende controlar todo, ellos se divierten haciéndolo sin que uno se dé cuenta. Yo estoy para ayudarlos a ganar o a ser mejores. Siempre trato de llegar a la cabeza y al corazón de los jugadores. A veces se logra, a veces no.
P. Guardiola dice que usted dice que para llegar a la cabeza y al corazón hay distintos abordajes, según cada jugador.
R. Sí. Yo continuamente pienso en los individuos. Hay una idea del trabajo de equipo, que es que la individualidad se disuelve en el equipo, y no es así. Está siempre presente, los seres humanos somos individuos, se trata de ponernos de acuerdo para que funcione. Pero cuando pienso en cada jugador, en la técnica, en las características físicas y mentales, a cada uno lo pienso como una entidad en sí misma. Y tengo que hacerlos jugar en equipo. A veces funcionan juntos y a veces no. Y no es que no funcionen en ningún otro lado: en ese contexto no funcionan, porque depende de la química entre los componentes.
P. ¿Qué implica delegar?
R. Trato de que los jugadores participen, porque el jugador, si respeta al entrenador, tiende a hacer lo que él le dice. Es la ley del menor esfuerzo. El ser humano busca siempre el menor esfuerzo, porque es el instinto de supervivencia de la especie. Yo los estimulo para que participen, les hago muchas preguntas, no siempre les digo «esto se hace así», hago que lleguen a la conclusión por sí mismos.
P. ¿Qué les pregunta?
R. Les pregunto: «Vos usaste esa solución, ¿funcionó o no?, ¿por qué?», y al principio se quedan, no están acostumbrados. Entonces, dicen: «¿Y qué otra solución puede haber?», y por ahí pierdo un poco de tiempo, pero eso funciona. Varío mucho los ejercicios, manteniendo la esencia; los ejercicios tienen que ser parecidos al juego, porque el cerebro funciona en un modo específico, no funciona en modo general. Por ejemplo, el desarrollo del concepto matemático. Lo que se desarrolla son habilidades matemáticas específicas, que al final son una capacidad matemática, no al principio. Esto pasa con el movimiento. Son ejercicios que mantienen la esencia del juego, pero les voy cambiando las tareas, se los voy poniendo por escrito.
P. ¿Lo pone por escrito?
R. Ahora así, pero por muchos años yo no usé ese método. Eso lo aprendí en Estados Unidos. Fui a ver entrenamientos y usan ese método, me pareció muy bueno. Estoy hablando de pocos años atrás. Por eso les digo a los jóvenes que nunca se deja de aprender. Explico el entrenamiento, ejercicios de calentamiento, ejercicios globales, de juego. Lo escribo en la computadora. Y algunas veces les hago observaciones o pongo negritas.
P. ¿Y cuál es el sentido de jugar con una orden escrita?
R. Que ellos saben lo que se va a entrenar, porque lo pongo en el vestuario y en el gimnasio. Saben lo que va a haber en el día. Cuando ellos tienen que leer y entender, activan la mente. A veces hay que facilitar y a veces no. Siempre ese juego de equilibrios. A veces hay que ayudarlos porque no les sale. Pero si siempre se lo facilitamos, les hacemos mal, porque ahí entra la ley del menor esfuerzo.
P. ¿Cómo lidia con el estrés?
R. Bien. Ya estoy entrenado, pero además nunca sufrí mucho el estrés. No soy un entrenador que le preste atención al qué dirán. Hay entrenadores que, en cierto nivel, compran todos los días todos los diarios. Yo, ninguno.
P. ¿Ninguno?
R. Bueno, en Italia compro dos: uno político y otro deportivo. En la Argentina, ni siquiera eso. Como yo soy alguien a quien le interesa la política, quiero evitar participar, porque divide tanto en este momento… Como yo hablo desde la selección, no puedo tomar parte.
P. He escuchado que a sus jugadores les recomienda hasta leer novelas…
R. Sí, sí, los estimulo, les insisto en que al menos estudien inglés y computación.
P. ¿Usted la toma como una cuestión paterna? Porque son chicos más chicos que sus hijos.
R. Yo soy un entrenador que trata de movilizarlos, y también les hablo como una persona mayor. Trato de no meterme mucho en la vida privada de los jugadores, a no ser que ellos me pregunten. Les doy importancia a las reglas de comportamiento. Por ejemplo, yo no quiero ver un papel tirado en el vestuario.
P. ¿Cuál es el sentido de eso?
R. El sentido es que nosotros tenemos vestuario propio; hay que cuidarlo, y además el mejor modo de limpiar es no ensuciar. Nosotros cuidamos poco las cosas en nuestro país. Es cierto que tenemos poca infraestructura, pero cuando la tenemos la hacemos pelota enseguida. Entonces, no hay dinero que alcance. Esta responsabilidad es parte de crecer como individuos: los jugadores que son responsables, más allá del rendimiento, necesitan hacer algo más que ganar partidos.
P. ¿Se esfuerza mucho por explicar?
R. Trato de buscar las palabras más simples para explicar las cosas. Y, como decía Johan Cruyff, jugar simple es la cosa más difícil del mundo.
P. Escribir corto es más difícil que escribir largo…
R. Explicar con conceptos breves y claros es muy difícil. El jugador no tiene mucho tiempo. Además, vivimos en una sociedad apresurada: yo mismo, cuando prendo la computadora, si no carga rápidamente, me pongo nervioso. ¡Es todo tan instantáneo!
P. ¿Cuáles serían los tres consejos que le daría a alguien que debe liderar un grupo?
R. No sé si tres cosas, pero sí le recomiendo ser auténtico, no quedarse en posturas. Los grupos reconocen y agradecen la autenticidad y destruyen al que no es auténtico. Lo segundo, si queremos liderar, que significa guiar y no mandar, tenemos que saber mucho de lo que pretendemos liderar; en concreto, hacia dónde queremos ir. No con frases leídas en un libro. Cuando uno ve que el que viene adelante sabe… Por último, podemos criticar, pero no juzgar. Sobre a todo a los jóvenes. La crítica es sobre la cosa concreta: «Esto lo hiciste mal», y no «vos hacés las cosas mal». Si esto lo hiciste mal, ahora hacelo bien porque «vos podés». Ese «vos podés» marca la diferencia. Si no agrego ese «vos podés», el otro se pone a la defensiva y se bloquea. Yo siempre digo que me bloqueo frente a la computadora, y me siento un idiota, y me transformo en una persona estúpida, que me resuelva el problema. Entonces, siempre insisto en esto, en que no hay que hacer al otro sentirse un estúpido. No se trata de mostrar quién sabe más. Acá se trata de que ellos hagan bien, y toda mi función es que ellos hagan bien. Un entrenador no es otra cosa que su equipo, y no vive sin su equipo. Si no sabe hacer eso, que se dedique a dar conferencias. Algún día me cansaré y me dedicaré a dar conferencias. Pero cuando tengo un equipo, yo soy mi equipo en el bien y en el mal. Y no hay otra cosa.
Tres claves del método para liderar
1. Individuos, la base del mejor equipo
Está entre las primeras cosas que debe comprender quien ejerce el liderazgo: el punto de apoyo del trabajo en equipo (una de las llaves del éxito) es el individuo. Es por eso que Julio Velasco pone tanto énfasis en comprender la singularidad de cada miembro de sus equipos: cada jugador es un individuo, y el entrenador (el líder) debe comprender antes que nada sus necesidades.
2. Suspender los juicios destructivos
Es la base de cualquier instancia de innovación: durante los procesos creativos (y el deporte lo es) debemos criticar, pero nunca juzgar. El juicio bloquea la inspiración, cercena ideas, cancela puertas. Hay que ejercer la crítica de manera constructiva y fortalecer al otro en sus mejores posibilidades.
3. Ideas claras y concisas
Los jugadores son jóvenes, y los jóvenes precisan escuchar ideas claras, concisas y muy concretas. Velasco descree de las grandes arengas y de las generalizaciones; prefiere utilizar pocas palabras, aunque precisas. Buen conocedor de la naturaleza emocional de los deportistas, asegura que los jugadores —sobre todo los jóvenes— se pierden con el palabrerío. «Ellos necesitan saber cómo se hacen las cosas», sintetiza.
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Éste artículo fue publicado originalmente en La Nación
Hugo Alconada Mon
Abogado por la UNLP y magister en Artes Liberales por la UNAV. Fue becario del Draper-Hills Program y ganador de la Beca Eisenhower, visiting scholar en la Universidad de Missouri y en la Universidad Stanford. Miembro del FOPEA, se inició en el diario El Día de La Plata y desde 2002 en La Nación, donde se desempeñó como corresponsal en los Estados Unidos y actualmente como Prosecretario de Redacción, abocado a investigaciones sobre corrupción, lavado de activos y fraude corporativo. También es columnista de The New York Times en español. Ha recibido numerosos reconocimientos por sus investigaciones, incluyendo el Pulitzer en 2017 como miembro del Consorcio Internacional de Periodistas de Investigación (en inglés, ICIJ). Publicó los libros Los secretos de la valija (2009), Las coimas del gigante alemán (2011), Boudou, Ciccone y la máquina de hacer billetes (2013), La Piñata (2015) y La raíz (de todos los males) (2018), todos con Editorial Planeta.