Por qué la gestión profesional en el deporte

Hasta hace unos años los procesos de la sociedad y la economía se llevaban de manera manual y requerían poco conocimiento profesional.

El trabajo voluntario en la dirigencia que antes era suficiente, ahora no alcanza. Los paradigmas que eran adecuados durante la mitad del siglo XX ya no lo son.

Los clubes, como el resto de las asociaciones civiles sin fines de lucro (deportivas y de cualquier tipo) y el resto de las sociedades de todo tipo, están en un mundo donde lo único constante es el cambio.

La globalización abrió el mercado potencial al mundo, expandiendo así los potenciales clientes, al mismo ritmo que crecen en cantidad los competidores potenciales. Aprovecharlo depende de la gestión.

La comunicación es global. Las redes sociales están literalmente en nuestras manos y nos permiten conocer tanto las ofertas que brinda el mercado como las opiniones de otros usuarios, sean estas positivas o negativas.

Los socios son cada vez más exigentes. No es que sean inconformistas, sólo quieren obtener por su dinero un servicio acorde a sus expectativas. Los usuarios de los clubes exceden la órbita de los socios. Hoy se presta servicios a muchas más personas que los socios, que se relacionan con los clubes y creemos conocer. Espectadores de eventos deportivos, clientes de servicios concesionados, alquileres de espacios, visitan las instalaciones de los clubes día a día. Más todos aquellos que desde afuera consumen los servicios.

Los clientes evalúan la relación costo-beneficio y no dudan en cambiar. La identidad, lo que vulgarmente se llama “la camiseta”, la incondicionalidad por los colores, ya no es tan preponderante. La calidad se observa y se mide permanentemente. La mejora continua es un requisito de base. Se requiere impulsar la escucha activa de los consumidores, que son, como mínimo, el conjunto de socios + clientes + usuarios. Conocer y entender sus necesidades es el principio básico para luego gestionar con calidad.

Los recursos humanos, ¿están preparados para las nuevas exigencias? ¿Recibieron capacitación? ¿Están motivados?

Aparecen nuevos actores en el mercado. Nuevos competidores. Los servicios deportivos que antes sólo brindaban los clubes, ahora los dan gimnasios y escuelas deportivas con un altísimo nivel de profesionalización y una infraestructura moderna.

Los clubes, ¿cómo están? Es vital abordar una tarea de diagnóstico.

Cuando se aborda la necesidad de un cambio, es frecuente escuchar dirigentes que repiten frases tales como “Para qué cambiar”, “A mí me vas a explicar cómo hacer las cosas que estoy en el club desde hace 40 años”, “Lo venimos haciendo así desde hace 20 años”, “El club no tiene que dar ganancias”, “Como estamos, estamos bien”. Mientras tanto, los balances son cada vez peores.

Se debe trabajar para que los dirigentes diferencien el lucro y la obtención de recursos para la supervivencia, el crecimiento y el desarrollo de los clubes, para que puedan ser competitivos. No sólo sustentables.

Es notorio y llamativo en nuestro país el atraso organizacional en la mayoría de las entidades deportivas, con las necesarias y honrosas excepciones, por supuesto. El voluntariado ya no es suficiente para la gestión; ¿Está la Comisión Directiva preparada para llevar afrontar los desafíos actuales de la gestión? ¿Están preparados para afrontar el incremento de la competitividad a nivel global?

Los clubes necesitan ser dirigidos por personas que comprendan la forma en la que funciona integradamente un modelo de gestión de una entidad deportiva en todas sus alternativas (clubes, asociaciones, federaciones, sociedades de fomento, gimnasios, alto rendimiento, etc.).

Para que las entidades deportivas puedan sostenerse y crecer (cuidando sus valores, tradiciones y colaboradores históricos), se deben profesionalizar los roles clave. Los dirigentes deben capacitarse. Los empleados deben recibir capacitación permanente. Los clubes requieren necesidades y conocimientos de muy variados sectores: dirección, recursos humanos, marketing, infraestructura y mantenimiento, psicología y coaching aplicados a la conducción de equipos, derecho deportivo, finanzas y contabilidad aplicadas, negociaciones locales e internacionales, medicina deportiva, organización de eventos deportivos, atención al socio, y muchos etcéteras.

Casi se puede ya responder al título de la nota: “Por qué la gestión profesional en el deporte”.

Sólo hay que acordar de qué hablamos cuando hablamos de profesional.

La forma de hacer las cosas; la utilización de valores; la posibilidad de brindar un servicio o elaborar un bien garantizando el resultado con una calidad determinada; desarrollar una actividad aplicando saberes prácticos, eficaces y capaces de explicar por qué y cómo, utilizando una base científica. Fundamentalmente, argumentar a partir del conocimiento específico de la materia y no ser una especie de panelista que se apoya en el “me parece”, “yo opino que”.

Y hablar de profesionalismo en la gestión no tiene nada que ver con gerenciamientos externos ni tercerizaciones, que son conceptos totalmente diferentes.

Desde la falta de gestión profesional en el deporte se puede explicar por qué muchos clubes están como están: con servicios de baja calidad, infraestructura obsoleta o deteriorada, personal estancado y desmotivado, ineficacia administrativa, pérdida de identidad, caída de la masa societaria.

El efecto se expresa en lo económico/financiero. Como ya se repitió varias veces, las causas son múltiples. Si no se lo logra entender de éste modo, los clubes seguirán tomando aspirinas sin abordar la problemática de fondo. Es el momento de “tomar el toro por las astas” y gestionar profesionalmente.

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Éste artículo fue publicado originalmente en Volley Attack!