La planificación estratégica en el deporte (II)

Las organizaciones deportivas deben cambiar sus paradigmas de gestión, tarea que debe ser realizada por profesionales capacitados.

Se ha mencionado, tal vez hasta el hartazgo, la necesidad de que los clubes, federaciones y todo tipo de entidades sin fines de lucro dispongan de personal debidamente capacitado para realizar la gestión.

Es posible que muchas entidades piensen que no tienen recursos para invertir en la contratación de niveles de conducción preparados en gestión. Siempre la capacitación de sus recursos humanos es una alternativa valedera.

Los dirigentes de estas entidades tienen todavía una responsabilidad mayor, que es la de determinar el destino de estas instituciones. Y más que ninguno, necesitan capacitarse.

Por eso, desde la entrega anterior, se comenzó a hablar de la planificación estratégica, que es el primer nivel de la planificación. Primero se debe determinar hacia dónde se quiere ir, qué grandes objetivos se desean alcanzar. Ya se han abordado los primeros tres elementos que componen éste nivel de planificación: misión, visión y valores.

La visión indica hacia dónde queremos ir. Dónde se quiere estar dentro de un período de tiempo más o menos lejano. Algunos autores hablan de quince a veinte años. Otros manejan diez a quince años. El ritmo actual del cambio ubica la planificación estratégica en períodos de cinco a diez años. Se podrá encontrar que autores refieren a plazos más cortos todavía, de tres a cinco años. Dependerá de cada organización la definición de estos plazos.

Se pudo definir la visión, por ejemplo: “posicionar en cinco años al vóley del club entre los primeros 4 de la competencia y sostenerlo en el tiempo.” Es ambicioso, superador. Pero, ¿por dónde comenzar? Recordemos la definición de Peter Drucker:

Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero para mañana.

Peter Drucker

Llevar a la acción la estrategia requiere definir objetivos estratégicos.

Objetivos estratégicos

La definición de los mismos debe, por sobre todo, tener coherencia con la misión y la visión, de modo que sean un medio para conducir a la organización a la consecución de las mismas.

Representan las grandes líneas de acción que inspiran el quehacer de la institución. Expresan los logros que se espera que la institución llegue a alcanzar.

La definición de los objetivos estratégicos se centra en plazos más cortos, por ejemplo uno o dos años. El logro de estos objetivos guiará a la organización para alcanzar su misión y su visión.

Cuando se piensa en los objetivos estratégicos (en realidad, durante toda la planificación estratégica) es necesario contar con un análisis interno y un análisis externo. Entran en juego factores como las habilidades y capacidades de la organización y las habilidades y capacidades de la competencia. La herramienta más usada para hacer éste análisis es la matriz FODA, que veremos más adelante en éste artículo.

La definición de objetivos de plazos más cercanos requiere tener en cuenta la disposición y asignación de recursos, lo que involucra además analizar las prioridades en dicha asignación.

Como se puede ver claramente, a medida que se acortan los tiempos se pasa de niveles estratégicos a niveles tácticos y más adelante a operativos. Se hace una transición del qué al cómo, teniendo en cuenta los para qué, con qué, quién, cuándo y demás preguntas guía.

El siguiente elemento de la planificación estratégica son los procesos.

Procesos

Los procesos son el conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan u ocurren (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado.

Es fundamental que la organización defina procedimientos, definidos como el conjunto de acciones u operaciones que tienen que realizarse de la misma forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas circunstancias.

Llegar a la definición de procedimientos tiene la ventaja de producir resultados homogéneos y la desventaja en algunos casos de atentar contra la creatividad, por eso es fundamental sistematizar aquello que sea de un plano netamente operativo, donde la toma de decisiones sea bastante acotada.

Otro elemento de la planificación estratégica son los socios, usuarios o beneficiarios del producto o servicio que brinda la organización. Cuando se aborden temáticas como la gestión de calidad se verá la relevancia de poner el foco en los destinatarios. Se discutió ya sobre la mirada economicista en la gestión, donde se pone el foco en el resultado económico por sobre los demás resultados de la gestión, donde uno de ellos es la satisfacción de nuestros clientes.

Por lo tanto, la planificación estratégica requiere definir indicadores de desempeño y de control.

Indicadores de desempeño y de control

Estos son instrumentos de planificación que determinan niveles de desarrollo mediante valores y resultados cuantificables a lograr, en un tiempo previamente establecido.

Sirven para orientar, evaluar y controlar la acción implementada por una organización, entregando información cuantitativa de los resultados, en áreas estratégicas definidas previamente.

Tomando todos los elementos mencionados hasta aquí, se debe realizar la evaluación de los resultados.

A partir de estos, se deben tomar las decisiones de ajuste y corrección para brindar a los socios un informe de los resultados alcanzados.

La planificación estratégica dispone de herramientas. Ya mencionamos una: la matriz FODA (o DAFO según algunos autores), que permite realizar un análisis de la organización a través del análisis de sus puntos fuertes (Fortalezas) y débiles (Debilidades) en relación a las Oportunidades y Amenazas del entorno.

Otras herramientas, entre muchas más, son el cuadro de mando integral (CMI o tablero de comandos), el círculo o ciclo de Deming (PDCA: Planificar, Hacer, Controlar, Ajustar) para la mejora continua, la filosofía Kaizen de mejora continua que involucra a todos los aspectos de la organización.

Sin dudas, la realización de una planificación estratégica es fundamental para el crecimiento y desarrollo de la organización.

• ¿Dónde estamos hoy?
  • Análisis del entorno
  • Análisis interno
• ¿Dónde queremos ir?
  • Visión-misión-valores
  • Objetivos estratégicos
• ¿Cómo podemos llegar?
  • Comprender el entorno
  • Diseñar estrategias

Todo esto obliga a reflexionar sobre el rol de los dirigentes de hoy.

¿Cuál es el rol de la comisión directiva (voluntaria) de una asociación sin fines de lucro? ¿La definición estratégica y el control o la gestión operativa? ¿Cuál es la importancia de los recursos humanos en la gestión?

¿Qué capacidades y herramientas deben tener los dirigentes voluntarios y los recursos humanos para llevar adelante una institución deportiva o cualquier otra que no persigue el lucro como fin?

Las consecuencias inexorables de una mala o la falta de una planificación estratégica son confusión, ansiedad, lentitud y frustración. El éxito requiere de una buena planificación, liderazgo, motivación, recursos y un plan de acción.

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Éste artículo fue publicado originalmente en Volley Attack!